La Planeación Estratégica, es un Proceso formal y sistemático que lleva a la institución a definir su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir de un diagnostico interno y externo, mediante el cual se identifican los factores claves de éxito para lograr la posición competitiva. Actualmente se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias para avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados.
La planeación estratégica se hace mas relevante y se fortalece a medida en que el entorno es menos predecible (Brews & Purohit, 2007; citados por (Wheelen & Hunger, 2013).
MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA
A continuación describimos los diferente modelos de planeación estratégica mas aplicados en la etapa moderna de la administración.
Las cinco fuerzas de Porter:
Es un Modelo amplio que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. fue desarrollado por Michael Porter en 1980. se basa en la idea que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frete a 5 fuerzas que rigen la competitividad industrial, que son: Poder de los clientes, Amenaza de nuevos competidores, Poder de los proveedores, Amenaza de productos sustitutos y la Rivalidad competitiva.
Poder de los clientes: Mientras menor cantidad de compradores exista, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, estos pueden reclamar precios mas bajos.
Amenaza de nuevos competidores: Es la entrada potencial de empresas que vendan el mismo producto.
Poder de los proveedores: Es la capacidad de la negociación con que cuentan los proveedores.
Amenaza de productos sustitutos: Es la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o nos permitan competir con ellas, alternativos a los de la industria.
La rivalidad competitiva: Es cuando las empresas que compiten en una misma industria, ofrecen el mismo tipo de producto.
Cuadro de Mando Integral Balanced Score Card (BSC):
El cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard – BSC), propuesto por Kaplan y
Norton en 1992, es un modelo de mapa
estratégico que traduce la misión de una
unidad de negocio y la estrategia en un
conjunto de medidas cuantificables en
torno a cuatro perspectivas: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
El Balanced Scorecard es una de las
principales y prácticas herramientas metodológicas que permite desarrollar la misión y estrategias de la empresa, mediante un agregado de actividades, las cuales
proveen la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición.
Perspectiva financiera:
Ésta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los
accionistas. Su orientación está centrada en la creación de valor para los accionistas, con
altos índices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio. De igual
manera, esto requerirá de la definición tanto de objetivos como de índices que respondan a
las expectativas de los accionistas frente a medidas financieras de desarrollo, beneficio,
retorno de capital y uso de capital, entre otros.
Perspectiva de cliente: Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Ahora bien, el logro de los objetivos planteados en esta perspectiva dependerá en gran medida de la generación de los ingresos y por tal de la generación de valor ya reflejada en la perspectiva presentada anteriormente, es decir en la financiera.
Perspectiva de procesos internos:
Con esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como indicadores
estratégicos que están asociados a todos aquellos procesos claves de las organizaciones y
de cuyo éxito depende la satisfacción de todas las expectativas tanto de los accionistas
como de los clientes.
Perspectiva de aprendizaje: Está orientada hacia los objetivos e indicadores que
sirven como plataforma o motor de desempeño futuro de las empresas. Del mismo modo,
ésta refleja la capacidad de adaptación a las nuevas realidades, a los cambios y a las
mejoras que han de tener las organizaciones.
Análisis DOFA:
También conocido como el análisis SWOT por
sus siglas en inglés (Strengths, weaknesses, opportunities, threats)
DOFA es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategias. Su nombre proviene de las siglas Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. Las fortalezas y las debilidades son factores internos de la empresa, que crean o destruyen valor, incluyendo los recursos activos habilidades, etc. Las oportunidades y Amenazas son factores externos, y como tales están fuera de control de la empresa, se incluyen en estos la competencia, la demografía, la economía, la política, los factores sociales, legales o culturales.
El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar proactivamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Estrategia del Océano Azul:
La estrategia del océano azul, creada por W. Chan Kim, busca dejar a un lado la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a través de la innovación.
Esta estrategia hace que las empresas busquen un nuevo mercado, logrando que no exista rivalidad entre ellas, logran crear y capturar nueva demanda. la estrategia se basa en alinear todas las actividades de la organización con el objetivo de disminuir los costos y elevar el valor de los productos. Al lograr esto se generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
Se basa en observar detalladamente a la competencia, identificar sus puntos fuertes y débiles y saber colarnos entre “las grietas del mercado” para ofrecer un producto que maximice el valor del usuario a través de un equilibrio entre novedad y conocimiento de lo ya existente.
Lienzo de Modelo de Negocio (Business Model Canvas):
Es una de las técnicas de Design Thinking mas usadas actualmente para el diseño y validación de modelo de negocio. Se trata de un esquema que recoge el modelo de negocio en 9 módulos de contenido plasmados en un lienzo de manera estructurada, visual y a modo de resumen plasman toda la actividad de una empresa.
El Método Canvas consiste en poner sobre un lienzo o cuadro nueve elementos esenciales de las empresas y testar estos elementos hasta encontrar un modelo sustentable en VALOR para crear un negocio exitoso, hace parte de la metodología “Lean Startup” que junto al Producto Mínimo Viable ponen a su mano herramientas muy sencillas de probar cual puede ser el producto o el servicio más viable para las empresas en crecimiento.
Elementos
o bloques del Método Canvas
Segmentos de Clientes: estos resultan ser los más importantes dentro del modelo, saber y conocer perfectamente nuestros clientes, responde la pregunta ¿para Quién?
Propuesta de Valor: aquí es muy importante descubrir cómo queremos generar VALOR para nuestros clientes, con propuestas novedosas e innovadoras. Responde la pregunta ¿el Qué?
Canales: ¿Cómo entregar la propuesta de valor para
nuestros clientes? ¿Cómo hacemos llegar los productos a nuestros
clientes?
Relación con los Clientes: ¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes, qué relación tenemos ahora?
Flujo de Ingresos: ¿Cuál es valor que están dispuestos a pagar nuestros clientes por nuestros productos?
Recursos Claves: ¿Qué recursos claves necesito para generar valor en mis productos?
Actividades Claves: ¿Qué actividades claves necesito desarrollar para generar valor en mis productos o servicio?
Alianzas: Este bloque es muy importante ya que debemos definir cuáles serán nuestros socios estratégicos en proveedores, clientes y accionistas entre otros.
Costos: es muy importante saber que estructura de costos voy a implementar ya que en este punto sabremos qué utilidad podríamos tener de nuestro negocio.
El Análisis VRIO:
El análisis VRIO fue desarrollada originalmente por Barney, J. B. (1991), es una herramienta de planificación estratégica que utilizan las empresas para tomar decisiones comerciales eficientes. El análisis proporciona información y con él, se espera que los resultados proporcionen una ventaja competitiva.
Se basa en cuatro preguntas que cuestionan si un recurso es valioso, raro o costoso de imitar.
- ¿El recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?
- ¿Cuántos competidores poseen el mismo recurso?
- ¿Las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en desventaja?
- ¿La organización de la empresa es apropiada para el uso del recurso?
Valioso: en
qué medida un recurso permite neutralizar las posibles amenazas o
aprovechar las posibles oportunidades.
Raro (escaso): en
qué medida un recurso es escaso.
El objetivo
principal del análisis VRIO es analizar en qué medida los recursos que posee la
empresa le están ayudando a su posicionamiento y a su nivel de diferenciación
frente a la competencia, pues si una empresa saca como conclusión que sus
recursos no cumplen los requisitos planteados en el análisis, se hará evidente
que el producto entra en la categoría de los productos "me too", es
decir que no tiene una ventaja competitiva clara y valiosa.
Análisis PEST:
El modelo PEST, es la abreviatura de cuatro factores, que son: Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el entorno en el cual se desenvuelven las organizaciones.
Es un instrumento de planificación estratégica analizar el entorno industrial o empresarial de una
organización a partir de estos cuatro factores, y así determinar cómo
ese entorno podría afectar a la organización.
Análisis de BRECHAS:
Es una herramienta de análisis para comparar el estado y
desempeño real de una organización, estado o situación en un momento dado, respecto a
uno o más puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o
internacional.
El resultado esperado es la generación de estrategias y acciones para llegar al referente u
objetivo futuro deseado.
Para llevar a cabo el análisis de brechas se realizan cuatro pasos generales y cómo guía
cada paso busca responder una pregunta:
1. Decidir cuál es la situación actual que se desea analizar ("lo que es") y se quiere
resolver. En este paso se responde a la pregunta: ¿Dónde estamos?
2. Delinear el objetivo o estado futuro deseado ("lo que debería ser"). Respondería la
pregunta ¿En el año 2015 a dónde deberíamos llegar?
3. Identificar la brecha entre el estado actual y el objetivo. Responde a la pregunta
¿Cuán lejos estamos de donde queremos estar?
4. Determinar los planes y las acciones requeridas para alcanzar el estado deseado.
MODELOS DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA
PROSPECTIVA:
La palabra prospectiva deriva del latín tardío prospectīvus, que significa “prever” o “mirar hacia delante". Fue instruida a mediados de los cincuenta por el filosofo Gastón Berger, que la formalizo partiendo de una critica a la decisión. desde 1955, Berger se dedico a forjar su argumentación para que el futuro se tomase en cuenta sistemáticamente en las decisiones humanas.
La Prospectiva tiene la misma orientación que la planificación con vistas al futuro, y también emplea el análisis de escenarios y otros métodos de exploración para dar a luz a los desafíos que implican los probables desarrollos tecnológicos, económico y sociales. pero es altamente participativa en la búsqueda de la estimulación de la conexión en red entre los principales agentes y para traducir los análisis prospectivos en implicaciones para las decisiones actuales.
La prospectiva estratégica tiene una serie de características
La utilización de la prospectiva estratégica prepara a las organizaciones y territorios para el cambio y a su vez a las personas que forman parte de ellas.
Permite integrar en las organizaciones, empresas, gobiernos, el pensamiento en el largo plazo, la visión de futuro, y los posibles cambios de todo tipo (social, tecnológico, cultural, demográfico, económico) que les afectarán, y que deberán tener en cuenta en su estrategia y proceso de planeación.
En la actualidad, la prospectiva estratégica cuenta con un amplio abanico de herramientas metodológicas, incluidos programas informáticos, que sistematizan y facilitan la reflexión prospectiva y el desarrollo de estrategias para afrontar el futuro de cualquier sistema, organización o territorio, pero que en ningún caso deben sustituir la reflexión y la participación de las personas y organizaciones.
Los modelos de la prospectiva estratégica proponen una estrategia que se fundamenta
en la concepción de posibles escenarios con procesos que se realizan por medio de
herramientas de análisis que permiten comprender el entorno de la organización.
Francisco José Mojica es el principal exponente de la prospectiva en Colombia y Propuso dos modelos: Modelo Básico y Modelo Avanzado.
Modelo Básico: Realiza un análisis de pequeñas empresas, organizaciones y entes territoriales, o instituciones que no disponen de tiempo.
Este modelo es elemental y tiene un enfoque reducido por tal motivo es necesario fijar una
visión clara sobre el tema o problema que se va analizar, para eso determinar cuál ha sido la
evolución o comportamiento de ciertos factores externos que posteriormente serán de ayuda y
algunos pueden ser clave para generar riqueza en el futuro. Antes de proceder hacer un taller
con actores involucrados con el tema va a ser beneficioso para tener un enfoque más claro, en
este punto depende mucho de los objetivos y su aplicación del estudio ya que de acuerdo a esto
se definen a los llamados expertos:
El proceso del Modelo Básico tiene los siguientes pasos:
1. Factores de cambio: para ello se emplea las siguientes herramientas:
● Matriz de cambio: sugiere explicar los futuros cambios.
● Matriz Dofa: sirve para identificar las fortalezas, debilidades y oportunidades,
amenazas.
2. Priorizar factores de cambio: sirve para utilizar herramientas como Importancia y
Gobernabilidad (Igo), esta matriz va a comparar estos dos criterios para luego ofrecer una
priorización de las acciones a evaluar.
3. Diseño de escenarios: sirve para aplicar la técnica cruz de escenarios de Peter Shwartz.
4. Determinación de estrategias: en esta etapa se determina cual es la estrategia, el objetivo y
las acciones que son necesarias para alcanzar un escenario óptimo.
Modelo Avanzado: Hace frente a situaciones que demandan mayor profundidad y con organizaciones que tiene la predisposición en tiempo y recursos para obtener sus resultados.
Este modelo consiste en realizar, ampliar y detallar los pasos anteriores,
por ende se consideran algunas fuentes de exploración: secundarias y primarias. La información
de las fuentes secundarias se las llama estado del arte y vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva, y las fuentes primarias provienen de los expertos del tema.
El proceso del Modelo Avanzado profundiza en dos ámbitos principalmente:
- Indagación proveniente de fuentes secundarias
a. El estado del arte: se observa la visión presente y la retrospectiva, con esta
información se marcan indicadores que permitan recopilar datos históricos de la
organización para conocer el estado de la misma.
b. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva: permite identificar tendencias
mundiales del tema.
- Información y análisis aportado por las fuentes primarias. De acuerdo con la información recopilada en las fuentes se realiza cinco talleres con los expertos en el tema:
Primer Taller: Selección de factores de cambio.
En esta etapa se compara los factores de cambio y de inercia.
Segundo Taller: Precisión de variables estratégicas o clave
Se determinan variables estratégicas o variables clave mediante la implementación de
herramientas como: el análisis estructural que Michel Godet diseñó con el nombre de Mic Mac,
el Igo es un aporte a la caja de herramientas y el ábaco de François Régnier, que lleva el nombre
de su autor.
Tercer Taller: Poder y estrategias de los actores sociales
Es importante analizar la relación entre actores sociales y variables estratégicas.
Cuarto Taller: Diseño de Escenarios de Futuro
El análisis morfológico, el Smic, la cruz de escenarios de Peter Schwartz se emplean para el
diseñar el futuro.
Quinto Taller: Elección de estrategias
Ya definido el escenario apuesta se procede a fabricar el futuro proyectado, para ello se
debe detallar los objetivos que provienen de las hipótesis del escenario deseable y las acciones
mediante las siguientes formas: el ábaco de François Régnier, el Igo, los árboles de Pertinencia,
el análisis multicriterios.
Los modelos básico y avanzado son similares en su mayoría, el único cambio es que el
modelo avanzado pone más énfasis en la forma de recopilación de información secundaria ya
que considera el Estado del Arte y Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva que permite
tener una visión panorámica de algunos fenómenos que normalmente están implícitos en otros
procesos que no se consideran importantes como los actores sociales.
En la siguiente imagen se pueden apreciar los diferentes métodos usados en prospectiva:
